Содержание семинара

ШКОЛА-ПРАКТИКУМ
«Директор по организационному развитию:
как стать ключевым ТОП - менеджером компании»
( 48 часов, дни проведения - по графику )

Цель ШКОЛЫ-ПРАКТИКУМА:

Дать комплекс знаний по компетенциям, роли и месту директора по организационному развитию в системе управления современной компании.

Целевая аудитория:

Руководители, в чьи обязанности входит организационное развитие компании

В результате обучения Вы:

• получите базовые знания и практические рекомендации по комплексному решению проблемы организационного развития процессно-ориентированной компании в условиях изменения внешней бизнес - среды;
• определитесь с Вашими должностными обязанностями в контексте задач организационного развития Вашей компании;
• получите знания по методике выделения и структурирования отдельных задач в комплексные программы развития;
• получите практические рекомендации по структурной организации департамента организационного развития и его эффективному взаимодействию с операционными подразделениями компании (в том числе и как преодолевать сопротивление изменениям).

Программа ШКОЛЫ - ПРАКТИКУМА:

БЛОК 1. Объект и предмет организационного развития
(1 день, 8 часов)

1.1. Организационное развитие компании как замкнутая система непрерывного создания ценности:

• цепочка создания управленческой ценности компании;
• цепочка создания ценности для клиентов компании;
• цепочка создания ценности первичных данных операционной деятельности;
• цепочка создания информационной ценности для руководителей;

1.2. Ключевые факторы влияния на успех организационного развития компании:

• стратегии управления персоналом;
• личностная миссия сотрудника и миссия компании;
• взаимодействие директора по оргразвитию с ТОП-менеджерами;
• корпоративный стандарт оценки уровней зрелости процессно-ориентированной компании;
• пример авторского корпоративного стандарта оценки уровней зрелости;
• показатели эффективности деятельности директора по оргразвитию.

1.3. Методика формирования и содержание БАЗЫ знаний о процессно – ориентированном управлении компанией (авторская методика):

• «правильная постановка» и суть решения задачи реструктуризации компании «бизнес-процессы – организационная структура»;
• технология создания системы процессного менеджмента предприятия (авторская ЯМТ-модель);
• пример реорганизации структуры управления предприятия с выделением стратегических бизнес – единиц.

1.4. Место и роль подразделения по организационному развитию в структуре компании (то, что показывает практический опыт в успешной компании):

• варианты функциональной структуры: плюсы и минусы;
• примеры и анализ функциональных структур подразделений по организационному развитию реальных украинских компаний;
• схема целевого взаимодействия подразделения по организационному развитию с операционными подразделениями компании;
• практика (технология) реализации внутреннего менеджмент - аутсорсинга на примере деятельности департамента по организационному развитию реальной компании;
• должностная инструкция директора по организационному развитию;
• положение о дирекции по оргразвитию.

БЛОК 2. Практика планирования и реализации стратегического управления
(1 день, 8 часов)

2.1. Технология разработки комплексной стратегии развития компании:

• этапы разработки стратегии (стратегического планирования) компании;
• принцип управления «структура следует за стратегией»;
• комплекс трех системных стратегических задач управления компанией по созданию ценности бизнеса;
• почему надо выделять управленческую стратегию (миссию) компании;
• причинно-следственные связи между бизнес - метриками (BSC - метриками);
• ЯМТ - модель стратегического управления на основе матрицы BSC - 4P;
• пример матрицы BSC - 4P для реальной компании.

2.2. Методика формирования дерева целей и системы показателей их достижимости:

• корпоративная матрица корреляции «КТО - КОМУ - ЧТО»;
• понятие «BSC - граф», матрица описаний целей взаимодействия центров стратегического уровня ответственности (практический пример для реальной корпорации);
• система сбалансированных показателей (BSC, KPI) - мифы и реальная методика ее построения на примере реальной компании;
• методика оценки эффективность деятельности менеджеров по достижению их индивидуальных управленческих целей.

БЛОК 3. Совершенствование системы управления предприятием на основе внедрения современной технологии процессного менеджмента
(2 дня, 16 часов)

3.1. Понятие бизнес-процесса, как объекта управления:

• критический анализ существующих определений понятия «бизнес-процесс»;
• понятие процесса по стандарту ISO 9001 и понятие бизнес-процесса как замкнутого цикла (петли) управления;
• матрица ответственности бизнес-процесса и правило ее формирования;
• пирамида процессного менеджмента и правила ее композиции. Практические примеры и рекомендации по композиции пирамиды;
• критический анализ существующих методик выделения бизнес-процессов;
• методика составления и описания комплекса PDCA –диаграмм как основы системы управленческого документооборота. Примеры описаний PDCA –диаграмм из выполненных консалтинговых проектов.

3.2. Существующие языки (нотации) графического описания бизнес-процессов:

• принципы моделирования при использовании нотаций IDEF (BP - win), ARIS (ARIS  Toolset) и их критический  сравнительный анализ;
• методика и графическая нотация описания бизнес – процессов ЯМТ;
• определение понятия «оптимальный бизнес-процесс». Примеры описания системы бизнес - процессов из выполненных консалтинговых проектов.

3.3. Методика формирования сети бизнес-процессов предприятия:

• схема реструктуризации предприятия и суть его организационного программирования;
• базовые критерии понятий «оптимальная организационная структура» и  «правильная организационная структура» предприятия - единство и различие;
• практика разработки системы количественной оценки качества бизнес - процессов;
• стандарт предприятия по описанию, регламентации и внутреннему аудиту бизнес-процессов. Формат регламента бизнес - процесса и практический пример его реализации;
• методика и базовые правила композиции системы бизнес-процессов на основе  выделенной пирамиды процессного менеджмента. Примеры практической реализации;
• корпоративный стандарт «Положение о пирамиде процессного менеджмента». Пример Положения для реальной корпорации.

БЛОК 4. Организация система управленческого документооборота для руководителей при переходе к процессному принципу управления
(1 день, 8 часов)

4.1. Базовые требования к системе управленческого документооборота:

• информационная пирамида предприятия;
• правила информационной релевантности;
• матрица соответствия «ЧТО ДЛЯ ЧЕГО» - «КОМУ ЧТО НУЖНО»;
• матрица сбалансированной управленческой финансово-экономической отчетности;
• система ежемесячной управленческой отчетности по основной операционной деятельности для первого руководителя (типовой вариант). Пример сценариев принятия управленческих решений;
• принцип выработки управленческого решения на основе матрицы «базовые отчеты – типовые проблемы». Практические примеры из выполненных консалтинговых проектов;
• система требований к процессу формирования управленческой отчетности по цепочке создания ценности для клиента. Жизненный цикл отчетных документов.

4.2. Система учетных данных и управленческой отчетности:

• технология формирования последовательности учетных данных и управленческой отчетности для бизнес - процессов производства промышленных и потребительских товаров. Примеры из выполненных консалтинговых проектов;
• форматы сводок и отчетов: практические советы по составлению. Примеры типовых форм сводок и отчетов;
• технология создания SMART - системы управленческой отчетности по пирамиде процессного менеджмента компании. Пример создания системы управленческой отчетности для сбытовой компании.

БЛОК 5. Финансово – экономический менеджмент для управленцев: то, что нужно для практики принятия эффективных управленческих решений
(1 день, 8 часов)

5.1. Современная концепция управленческого финансового учета:

• денежные потоки в компании. Цикл «доходы - расходы»;
• баланс;
• отчет о движении денежных средств. Способы расчета: прямой, косвенный;
• причинно-следственные связи в системе показателей эффективности бизнеса компании;
• управленческий учет - основа системы планирования и контроллинга предприятия. Цикл дохода и расхода;
• функции, ответственность и организационная структура финансовой и службы;
• CVP - анализ. Принципы выделения и учета операционных затрат;
• модели управления предприятием: модель управления по финансовым результатам, модель управления по маржинальному доходу и затратам.

5.2. Причинно-следственные связи в системе показателей экономической эффективности предприятия:

• финансовая модель «компания – денежный бассейн» и ее взаимосвязь с рыночной стоимостью компании;
• оценки эффективности работы компании на основе комбинирования системы показателей пирамиды Дюпона и экономической добавленной стоимости (EVA);
• оценочные индикаторы стоимости компании;
• показатель EVA как способ объединения интересов работников и владельцев бизнеса;
• как выделять центры финансовой ответственности при управлении на основе показателя EVA;
• версии практического расчета EVA;
• сбалансированная система целей и задач стратегического управления по EVA.
• CVP - анализ на основе EVA;
• EVA в качестве показателя сравнения экономической эффективности различных компаний между собой.

5.3. Методика и практические рекомендации по внедрению управления по стоимости:

• разработка дерева целей управления по EVA. Примеры из практики;
• разработка системы показателей пирамиды EVA. Пример из практики;
• методика модульной композиции пирамиды EVA для корпоративной структуры с несколькими дивизиональными центрами прибыли. Пример из практики;
• организация контроля затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО).
• виды ЦФО и методика их выделения в процессно-ориентированной организации;
• финансово - экономическая структуризация центров управленческой ответственности компании;
• взаимосвязь организационной, финансовой и бюджетной структуры компании. Практические примеры;
• структура бюджетов как иерархия и взаимосвязь операционных, функциональных и сводных (консолидированных) бюджетов по цепочке создания управленческой ценности компании;
• этапы методики внедрения процессно-структурированного (попроцессного) бюджетирования с использованием ЯМТ (TML) - технологии;
• целевые аналитические бюджеты торгового предприятия и структурно - логическая схема их формирования;
• система контроля исполнения бюджетов процессно-ориентированной компании;
• пример бюджетной модели компании, имеющей собственное производство и дистрибьюцию готовой продукции;
• разработка системы премирования на основе пирамиды менеджмента, сбалансированной по целям и показателям их достижимости. Пример из практики.