Процессно - ориентированное бюдженирование

УДК 65.012

С.В. Тупкало, В.Н. Тупкало

Процессно - ориентированное бюдженирование: от общей известной идеи к конкретной методике системного внедрения

Опубликовано в журнале «Системи управління, навігації та зв’язку»-
Киев. - 2008. - Вип. 3 (7). - С. 135- 142.

В статье представлена разработанная авторами методика внедрения попроцессного бюджетирования на основе ЯМТ - технологии синтеза бизнес-процессных систем управления предприятиями. Данная методика является эффективной альтернативой традиционному ресурсно-структурному бюджетированию и актуальна для предприятий, ставших на путь бизнес - процессного управления.

Введение

Бюджетирование или система бюджетного управления (СБУ) является сегодня достаточно популярной и распространенной управленческой технологией в отечественных организациях и предприятиях. Действительно, СБУ выполняет жизненно важные функции управления предприятием в части планирования, контроля, и анализа использования ресурсов структурными подразделениями. В условиях усиления конкурентной борьбы менеджеры отечественных компаний все яснее осознают, что задачей номер один для них является создание стоимости для клиентов и одновременно - максимизация экономической добавленной стоимости (EVA) в интересах собственников и/или акционеров компании [1]. Создание стоимости является универсальной темой различных методов совершенствования, например, таких как тотальное управление качеством (ТQМ) и процессно-ориентированное управление. Фондовый рынок уже давно понял, что успех деятельности компаний не может быть достигнут только за счет сокращения затрат. Существует мнение [1], что фондовый рынок оценивает компании, которые увеличивают прибыль путем увеличения продаж в три раза выше по сравнению с теми компаниями, которые увеличивают прибыль за счет снижения затрат. Несмотря на то, что сокращение затрат приведет к временному увеличению прибыли, такая экономия средств должна быть нацелена на рост компании. Иначе говоря, компания не может сжиматься на своем пути к величию. Она должна найти более эффективный способ обеспечить рост прибыли.

В контексте вышесказанного традиционное ресурсно-структурное бюджетирование недостаточно эффективно управляет созданием стоимости в компании, так как:

• основное внимание уделяется затратам, а не выходным бизнес - результатам, нет упора на постоянное повышение качества бизнес-процессов;
• сосредоточено на функциональных отделах, а не на взаимосвязях между отделами, поставщиками и потребителями;
• зачастую в бюджет закладываются суммы на основе результатов прошедших бюджетных периодов, путем прогнозирования будущего периода с помощью какого-либо простого линейного соотношения;
• «зарывает» факты неиспользования мощностей, брака и неэффективной работы, а не выявляет исходные причины и источники отклонений от нормы, что является необходимым для постоянного совершенствования;
• обычно обслуживает только работников финансовых служб и часто рассматривается операционным персоналом как бухгалтерская задача, что приводит к его слабой вовлеченности в бюджетный процесс;
• руководство обычно контролирует лишь отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности или объем выплат контрагентам;
• не увязывает четко стратегию бизнеса с конкретными действиями менеджеров компании.

В результате этого, традиционные бюджеты нередко становятся не более чем статичными картинами, основанными на комплексе предпосылок. Вот почему многие компании рассматривают возможность отказа от традиционного бюджетного планирования. Однако необходимость в создании стоимости по-прежнему существует. Это требует от компаний устанавливать плановые показатели и определять виды деятельности для достижения этих показателей. После внедрения таких видов деятельности возникает потребность в отслеживании их результатов. Поэтому в целях максимизации экономической добавленной стоимости все большее число компаний пытаются внедрить процессно-ориентированное бюджетирование. Основная идея такого бюджетирования заключается в том, что продукция – не причина возникновения затрат, а причина операций (работ), в результате которых и возникают затраты. Поэтому процессно-ориентированное бюджетирование предполагает заинтересованное участие операционных менеджеров в планировании рабочей нагрузки, приоритет отдается анализу неиспользуемых функциональных возможностей. Особую важность приобретает перевод показателей достижимости стратегических целей в формат бизнес-процессов.

Тема процессно-ориентированного бюджетирования нашла достаточно широкое отражение в трудах зарубежных и отечественных авторов [2-8]. Однако, несмотря на большое количество работ по данной теме, многие из них носят общеописательный, концептуальный характер, либо затрагивают отдельные аспекты прикладного финансового менеджмента в условиях перехода к процессно-ориентированному управлению конкретных существующих предприятий (констатация того, что получилось на практике). Общим методологическим недостатком этих работ является рассмотрение бюджетирования (реализации бюджетного права по центрам управленческой ответственности) в отрыве от самой модели бизнес-процессного управления предприятием. В конечном итоге, бюджет процессно-ориентированного предприятия, как объект управления финансово-экономической составляющей системы управления предприятием в целом, представляет собой результат иерархической консолидации уровневых бюджетов по пирамиде процессного менеджмента данного предприятия. Тогда с учетом сформулированного авторами принципа релевантности бизнес-процессного управления (см. рис.1) широко используемое понятие «процессно-ориентированное бюджетирование» требует коррекции по сути и смыслу бизнес-процессного подхода к управлению [9-16], а именно: бюджетирование по сути отражения хозяйственных операций является процессным (бизнес-процессным), а по сути управления - иерархически структурированным. Поэтому, предлагаемая авторами методика, отражает понятие «процессно-структурированного бюджетирования».

Цель статьи состоит в изложении новых разработанных авторами элементов научно-методического аппарата процессного менеджмента и, в частности, методики внедрения процессно-структурированного бюджетирования (бюджетирования, основой которого является структурированная бюджетная ответственность по всей пирамиде процессного менеджмента предприятия ) на основе известного авторского подхода к построению бизнес-процессных систем управления предприятиями (ЯМТ - технологии) [9-16] . Данная методика нашла свое практическое подтверждение на практике реализации авторами ряда консалтинговых проектов по постановке систем процессного менеджмента на отечественных предприятиях [www.tupkalo.com.ua].

Постановка задачи синтеза методики внедрения процессно-структурированного бюджетирования

Критическим фактором процесса принятия управленческих решений менеджментом компании является принцип релевантности, который в данном контексте синонимичен понятию отслеживаемости. Для внедрения процессно-ориентированного планирования/бюджетирования организация должна иметь четкое представление  о своих видах   деятельности  и соответствующих им бизнес-процессах.  Принцип
релевантности бизнес-процессного управления может быть достигнут при условии, что матрица-распределитель «бизнес-процессы – организационная структура компании» (см. рис.1.) является однозначно определенной (биективное отображение).

На основании сформулированного выше принципа релевантности бизнес-процессного управления необходимо соблюдать следующее правило.

Правило 1. При постановке попроцессного бюджетирования в процессно-ориентированном предприятии должно соблюдаться биективное отображение: один бизнес-процесс – одно структурное подразделение – один операционный бюджет.

Определение 1. Операционный бюджет — бюджет, соответствующий хозяйственным операциям в рамках одного технологического (операционного) бизнес-процесса.

Определение 2. Хозяйственная операция — простейшее событие в технологических (операционных) бизнес-процессах предприятия, которое вызывает изменения в структуре активов и обязательств, собственном капитале предприятия (актив и пассив баланса).

Из определения 2 следует, что нотация языка графического описания технологических бизнес-процессов (ТБП) должна быть такой, чтобы позволяла наглядно выявить и отобразить все хозяйственные операции каждого ТБП предприятия. Вот почему авторы данной статьи в своей практической консалтинговой работе по постановке на предприятиях процессно-ориентированного управления используют авторский язык (нотацию) ЯМТ [12], а не нотации ARIS, IDEF0, IDEF3 [17,18].

Определение 3. Технологический бизнес - процесс – это управляемая по циклу PDCA (планируй - организуй - контролируй - воздействуй) иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий руководителя (владельца ТБП) и подчиненного ему непосредственно технологического (операционного) процесса (рис. 2) [15].

Как отмечено выше, эффективность бюджетирования в системе управления предприятием зависит от четкой увязки стратегии бизнеса с конкретными действиями менеджеров. При попроцессном бюджетировании данная увязка возможна при условии, что на основании концептуальной модели синтеза системы процессного управления предприятием (рис.3, авторская модель [15]) решена комплексная задача создания ценности бизнеса не в одной, как по М. Портеру [19], а в системной связке из четырех цепочек ценности (рис.4):

• цепочке создания управленческой ценности предприятия (базы знаний о процессно-ориентированном управлении данной компанией);
• цепочке создания ценности для потребителя (цепочка по М. Портеру [19]);
• цепочке создания ценности первичных данных (сводок);
• цепочке создания управленческой информационной ценности для руководителей предприятия.

На этапе синтеза бизнес-процессной системы менеджмента управленческая ценность предприятия создается в результате реинжиниринга (инжиниринга) бизнес-процессов на основе соблюдения принципа релевантности бизнес-процессного управления (см. рис.1), начиная от разработки управленческой миссии и заканчивая разработкой структуры данных (системы иерархически связанных первичных сводок, отчетов и отчетов-анализов) и компьютерной сети. Из данного утверждения следует определение.

Определение 4. Цепочка создания управленческой ценности предприятия - это технология синтеза кортежа (упорядоченного множества) моделей:
«управленческая  миссия >  дерево стратегических целей >  модель пирамиды процессного менеджмента > модель   управленческих   бизнес-процессов   >   модель   технологических   бизнес-процессов   >   модель попроцессного планирования / бюджетирования  >  модель  первичных  данных  (сводок)  о  выполнении хозяйственных операций > модель компьютерной сети».

Говоря языком стандарта ISO 9001, цепочка создания управленческой ценности предприятия есть результат соблюдения принципа «Постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование)». Совершенствование этой цепочки является постоянной целью предприятия.

Под цепочкой ценностей для потребителя, следуя М. Портеру [19], будем понимать все виды деятельности, вносящие вклад в создание потребительской ценности товара.

Определение 5. Управленческая миссия предприятия - это концепция стратегии управления предприятием на длительный период с учетом принадлежности к определенной отрасли бизнеса, выраженная во взаимосвязи стратегий жизненного цикла и повышения эффективности корпоративного управления.

Утверждение 1. Модель процесса непосредственного производства товара или услуги как цепочка создания ценности для потребителя на любом предприятии может быть представлена кортежем технологических бизнес-процессов

«планирование товара (услуги) > обеспечение производства > производство товара (услуги) > передача (сбыт) товара (услуги)».

Доказательной базой утверждения 1 служит обоснованная Питером Друкером [20] композиция классической сути понятия «бизнес-цикл» во взаимосвязи только двух бизнес-функций: предпринимательской (маркетинговой) и производственной (инновационной, а также непротиворечивость положениям пунктов 7.1; 7.2; 7.2.3; 7.3; 7.4.1; 7.5 стандарта ДСТУ ISO 9001-2001, действия по которым могут быть сведены в соответствие кортежу
«(7.1; 7.2; 7.3) > 7.4.1 > 7.5 > 7.2.3».

Определение 6. Цепочка создания ценности первичных данных (сводок) - это кортеж действий по документальному отражению хозяйственных операций в кортеже технологических бизнес-процессов создания ценности для потребителя на данном предприятии.

Перечень хозяйственных операций определяется циклами доходов и расходов данного предприятия и, как показывает наш практический опыт консалтинговой деятельности на товаропроизводящих предприятиях, перечень сводок первичных данных может быть сведен к базовому набору, представленному на рис.5.

Определение 7. Цепочка создания управленческой информационной ценности для руководителей предприятия - это кортеж действий по сбору, обработке и документальному отражению информации для центров принятия управленческих решений по всей пирамиде процессного менеджмента предприятия.

При создании управленческой информационной ценности в форме отчетов и отчетов-анализов исходными являются первичные данные (сводки), формируемые в цепочке создания ценности первичных данных (сводок) технологических бизнес-процессов.

Следует отметить, что степень ценности создаваемой в процессе деятельности предприятия управленческой информации изначально определяется качеством решения задачи структуризации (реструктуризации) зон и границ управленческой ответственности по всей пирамиде процессного менеджмента (см. рис.6). В конечном итоге качество реализации на предприятии цепочки создания управленческой информационной ценности для руководителей определит эффективность решения комплекса системных (стратегических) задач управления предприятием по созданию ценности бизнеса (основной стратегической цели), интегральным показателем которой является экономическая добавленная стоимость (рис.7). При этом инструментом достижения основной стратегической цели является процессно-ориентированное (попроцессное) бюджетирование как сквозной процесс, объединяющий в себе все указанные выше четыре цепочки создания ценностей.

Определение 8. Процессно-ориентированное (попроцессное) бюджетирование - это финансово-экономическая составляющая системы бизнес - процессного управления предприятием, конечной целью которого является достижение стратегических Balanced Scorecard -целей (BSC - целей) [16].

Исходя из определения 8, попроцессное бюджетирование должно осуществляться через систему иерархически связанных бюджетов центров бюджетной ответственности (ЦБО) (владельцев бизнес-процессов) МВО - ориентированной пирамиды процессного менеджмента предприятия.

Определение 9. МВО - ориентированная пирамида процессного менеджмента предприятия - это пирамида процессного менеджмента предприятия (определениe 1 в [16]), для владельцев управленческих и технологических бизнес – процессов которой установлены бизнес-цели управления (Management by Objectives (МВО) и показатели их достижимости (KPI's / BSC -показатели [15]).

Поскольку основой для реализации на предприятии попроцессного бюджетирования является действующая модель пирамиды процессного менеджмента, то используемая при традиционном бюджетировании разница понятий «финансовая структура предприятия» и «бюджетная структура предприятия» при нашей концепции попроцессного бюджетирования
на основе соблюдения принципа релевантности бизнес-процессного управления (рис.1) теряет управленческий смысл. При этом доминирующим понятием становится «бюджетная структура предприятия», т.к. на этапе бюджетного планирования между владельцами управленческих и технологических бизнес-процессов осуществляется распределение не финансов, а бюджетного права по расходам (затратам) и обязательств по доходам (для центров доходов). Цель такого распределения - обеспечение эффективного взаимодействия владельцев бизнес-процессов в ходе достижения каждым из них своих бизнес-целей управления.

Определение 10. Бюджетная структура процессно-ориентированного предприятия - это иерархия операционных и консолидированных по уровням бизнес-процессного управления бюджетов предприятия.

Определение 11. Операционный бюджет – это бюджет хозяйственных операций технологического бизнес-процесса, направленный на достижение установленных бизнес-целей данного технологического бизнес-процесса (центра бюджетной ответственности уровня владельцев технологических бизнес-процессов).

Операционный бюджет технологического бизнес-процесса (см. рис.8) относительно расходов есть свод статей расходов по операциям технологического процесса (ТП) и по управленческому процессу (ПУ) владельца технологического бизнес-процесса. Операционный бюджет (операционный процессно-ориентированный бюджет) должен состоять из количественной и стоимостной оценки ресурсов, потребляемых в данном технологическом бизнес-процессе (ТБП). Ресурсы необходимо описать в виде статей затрат, как и при традиционном подходе к бюджетированию. Описывая ресурсы по статьям, важно помнить, что в дальнейшем необходимо будет рассчитать суммарное значение ресурсов на конкретный технологический бизнес-процесс за определенный период.

Чтобы процессно-ориентированное бюджетирование действительно оказалось эффективным и не повторяло ситуацию при традиционном бюджетировании, когда основное внимание уделяется затратам, а не выходным бизнес-результатам (нет упора на постоянное повышение качества бизнес-процессов), предприятие в начальной фазе бюджетного планирования должно сначала определиться с показателями операционных бюджетов технологических бизнес-процессов цепочки создания ценности для потребителя.

Основываясь на приведенном выше утверждении, что бюджет процессно-ориентированного предприятия, как финансово-экономическая составляющая системы управления предприятием в целом, представляет собой результат иерархической консолидации уровневых бюджетов по пирамиде процессного менеджмента данного предприятия, введем следующее определение.

Определение 12. Бюджет, консолидированный по уровню бизнес-процессного управления - это бюджет деятельности уровня ответственности владельца управленческого бизнес-процесса, направленный на достижение установленной бизнес-цели управления для владельца управленческого бизнес-процесса.

Данный бюджет (см. рис.9) относительно расходов есть свод статей расходов по управленческому процессу (ПУ) владельца управленческого бизнес-процесса соответствующего уровня управления и консолидированного бюджета расходов ему подчиненного уровня пирамиды процессного менеджмента предприятия [16]. Описывая ресурсы по статьям консолидированного уровневого бюджета, также следует оставлять возможность, при необходимости, рассчитать суммарное значение ресурса по каждому уровневому ПУ.

Поскольку ключевым акцентом идеи перехода к попроцессному бюджетированию является необходимость четкой увязки стратегии бизнеса с конкретными действиями менеджеров предприятия, то в рамках сформулированного определения 12 следует выделить
«вершину» бюджетной структуры процессно-ориентированного предприятия. Следуя логике концепции стратегического управления Balanced Scorecard (BSC), развитой авторами данной статьи в работе [16], «вершина» бюджетной структуры процессно-ориентированного предприятия определяется его BSC-графом в части количества вершин основания - количества владельцев управленческих бизнес-процессов, отвечающих за достижение стратегических целей развития предприятия. Другими словами, «вершина» бюджетной структуры процессно-ориентированного предприятия есть комплекс BSC-бюджетов.

Определение 13. BSC-бюджет - это бюджет, консолидированный по уровню ответственности за достижение определенной стратегической цели развития предприятия.

Остается ответить на вопрос: «есть ли место (позиция) в бюджетной структуре процессно-ориентированного предприятия трем традиционным бюджетам: бюджету доходов и расходов (БДР), бюджету движения денежных средств (БДДС) и бюджету баланса (ББ)?».

Ответ является утвердительным. Данные бюджеты следует отнести к категории сводных бюджетов предприятия. Как и при традиционном бюджетировании, они представляют информационную ценность для собственников и акционеров. Кроме того, по законодательству Украины данные этих бюджетов в виде установленных форм бухгалтерской отчетности должны представляться в соответствующие государственные фискальные органы. Агрегированные (управленческие) формы представления БДР, БДДС и ББ являются актуальным продуктом цепочки создания управленческой информационной ценности для верхних руководителей предприятия. Составление этих бюджетов, в частности, необходимо на начальной фазе бюджетного планирования, когда формируются ключевые плановые показатели рентабельности и платежеспособности, определяется плановая точка безубыточности.

Этапы методики внедрения процессно-структурированного бюджетирования

Исходным условием внедрения процессно-структурированного бюджетирования является наличие в составе предприятия центра (специалистов) организационного развития, выполнившего работу по выделению, композиции и описанию системы управленческих и технологических бизнес-процессов согласно пирамиде процессного менеджмента данного предприятия [15]. При этом используемая нотация описания бизнес-процессов должна отвечать ряду требований, обеспечивающих возможность установления однозначного соответствия между сущностями «функция», «исполнитель», «ценность», «ресурс», «время исполнения операции» с максимальной степенью подробности - «одно должностное лицо - одна функция» [12]. Из данного утверждения следует, что для реализации на практике известной идеи попроцессного бюджетирования предприятию необходимо обладать соответствующей методикой бизнес - процессного моделирования.

Предлагаемая авторами статьи методика внедрения процессно-структурированного бюджетирования основана на концептуальной модели синтеза системы процессного
управления предприятием, представленной на рис.3, и содержит следующую последовательность шагов ее реализации:

ШАГ 1. Разрабатывается BSC - карта предприятия на предстоящий период стратегического развития.

ШАГ 2. Производится выбор-обоснование варианта BSC – графа [16] согласно дереву целей разработанной BSC - карты.

ШАГ 3. Разрабатывается PDCA – диаграмма первого руководителя предприятия [16]. Основой разработки является предварительно утвержденная модель годового сетевого планирования предприятия (Регламент бюджетирования). В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

ШАГ 4. Определяются бизнес - цели взаимодействия центров ответственности - объектов управления первого руководителя предприятия [16].

ШАГ 5. Разрабатывается модель «КАК НАДО» BSC – графа управления

предприятием [16].

ШАГ 6. На основе BSC – графа осуществляется разработка системы BSC - показателей оценки деятельности предприятия [16].

ШАГ 7. Разрабатывается система связанных между собой PDCA – диаграмм центров ответственности - объектов управления первого руководителя предприятия согласно

BSC – графу «КАК НАДО».

ШАГ 8. Разрабатывается предварительная версия пирамиды процессного менеджмента предприятия [15].

ШАГ 9. Описываются управленческие бизнес - процессы (УБП) [15] согласно предварительной версии пирамиды процессного менеджмента. Описание осуществляется с использованием графической нотации ЯМТ [12].

ШАГ 10. По результату описания системы УБП устанавливается модель «КАК НАДО» пирамиды процессного менеджмента предприятия.

ШАГ 11. Производится взаимнооднозначное отображение пирамиды процессного менеджмента «КАК НАДО» в пирамиду консолидации бюджетной ответственности.

ШАГ 12. Разрабатывается классификатор центров финансово-экономической управленческой ответственности и на его основании устанавливается система бизнес-целей управления и показателей их достижимости для всех владельцев бизнес-процессов (базовая модель системы сбалансированных показателей достижимости бизнес-целей управления предприятием [15]).

ШАГ 13. На основе принципа организации управления «один технологический бизнес – процесс в рамках одного структурного подразделения – один бюджет» определяются соответствия «ФУНКЦИИ – ПРОДУКТЫ - СОТРУДНИКИ» технологических бизнес-процессов и производится их описание с использованием графической нотации ЯМТ [12].

ШАГ 14. Используя графические описания управленческих и технологических бизнес-процессов, осуществляется информационное структурирование – распределение отдельных бюджетных статей по центрам бюджетной ответственности в ранге владельцев технологических бизнес-процессов и выше (модели на рис.8 и 9).

ШАГ 15. Формируются BSC - бюджеты (см. рис. 9).

ШАГ 16. Осуществляется консолидация всех BSC – бюджетов в три сводные традиционные бюджеты предприятия: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет баланса (ББ).

Выводы

Анализ существующих источников информации по теме процессно - ориентированного (попроцессного) бюджетирования (информационная база докторских и кандидатских диссертаций по специалностям 08.06.01 - экономика, организация и управление предприятиями (до 2007г.), 08.00.04 - экономика и управление предприятиями (после 2007г.) показал, что разработанные авторами эмпирические данные и на их основе методика внедрения процессно-структурированного бюджетирования обладают авторской научной новизной. Данная методика прошла успешную практическую апробацию в ряде выполненных авторами консалтинговых проектах на отечественных предприятиях [www.tupkalo.com.ua]. Полученные авторами результаты могут рассматриваться как вклад в научно – методический аппарат развивающейся теории процессного менеджмента.

<< Назад