УДК 658.1
С.В. Тупкало, В.Н. Тупкало
Методика разработки модели системы процессно-ориентированного стратегического управления предприятием
Опубликовано в журнале «Системи управління, навігації та зв’язку»-
Киев. - 2008. - Вип. 4 (8). - С. 113- 119.
В статье рассмотрены синтезированные авторами элементы научно-методического аппарата актуального направления общей теории управления предприятиями – теории процессного управления, а именно элементы научно-методического аппарата синтеза модели системы процессно-ориентированного стратегического управления предприятием.
Ключевые слова: стратегическое управление, миссия, дерево стратегических целей, стратегический менеджмент, разработка стратегии.
Анализ развития систем стратегического управления на предприятиях Украины показывает, что они до сих пор не оснащены необходимым для эффективного управления инструментарием - методами, моделями, технологиями и механизмами, а существующие не соответствуют рыночным условиям по оперативности и обоснованности принимаемых решений. К сожалению, следует констатировать, что и надежды по улучшению качества управления отечественных предприятий путем внедрения стандарта ISO 9001:2000 также себя не оправдали [1, 2]. В первую очередь, это связано с недостаточным уровнем научно-прикладных исследований в области процессного управления.
В число наиболее важных составляющих системы управления предприятием входит стратегия, то есть план, реализуя который, компания достигает своих целей, выполняет свою миссию. Однако и наличие такого плана не решает проблемы эффективного управления в конкурентной среде. Красивые планы остаются на бумаге до тех пор, пока на предприятии нет механизма его реализации - системы стратегического управления. В свою очередь, появлению такой системы должна предшествовать серьезная работа по разработке ее модели, адекватной данному предприятию. В литературе достаточно подробно описана классическая схема разработки корпоративной стратегии, приводятся многочисленные примеры, описываются некоторые процедуры, которые должны быть реализованы на этапе стратегического исследования. Однако большинство такого рода описаний остается на методологическом уровне, т.е. показывают, что должно быть получено, оставляя методический уровень (как должно быть получено) на сообразительность менеджеров. Например, из учебника в учебник кочует "модель идентификации бизнеса Абеля", а следом за ней идет определение, которое дает своему бизнесу "IBM" или "Polaroid" [3]. При этом, остается непонятным, как были получены те или иные формулировки и насколько предложенная модель при этом использовалась. Менеджеры или собственники предприятий, разрабатывающие стратегию, даже если они обладают достаточной теоретической подготовкой, оказываются перед проблемой: КАК достичь результата, который в принципе понятен.
Цель статьи состоит в изложении эмпирических данных и методики синтеза модели системы стратегического управления предприятием. Данная методика нашла свое практическое подтверждение на практике реализации авторами данной статьи ряда консалтинговых проектов по постановке систем процессного менеджмента на отечественных предприятиях [ www.tupkalo.com.ua ].
Постановка задачи синтеза
Если предприятие конкурирует с другими предприятиями за ограниченный рынок потребителей, то ему нужно располагать определенными специфическими преимуществами по сравнению с конкурентами. Если у предприятия нет какого-либо особенного преимущества по сравнению с его конкурентами, то у него нет и шансов на выживание. Поэтому сутью стратегии предприятия является создание чего-либо отличного, должна существовать уникальная ценность для потребителя, которую только это предприятие предлагает на том или ином рынке. Именно на четком понимании своего уникального ценностного предложения для своих потребителей и строят стратегии успешные предприятия.
Понятие «стратегия компании» сегодня является полисемическим (нет единого определения). Однако с позиций смысла управления бизнесом стратегия предприятия - это взаимная увязка:
- решения проблемы выбора вида или комбинации видов деятельности, оптимальных для достижения основной цели бизнеса - повышения благосостояния собственников (акционеров);
- решения проблемы выбора комбинации методов конкуренции, организации бизнеса и действий (программ), направленных на достижение основной цели бизнеса.
Тогда с точки зрения адекватных действий собственников и менеджеров бизнеса СТРАТЕГИЯ - это связующий процесс между управлением внутренними ресурсами и внешними связями, отношениями с окружающей средой. Поэтому СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ предприятия имеет управленческий смысл двух взаимосвязанных составляющих:
Стратегия «Делать правильный бизнес» выражает принятую концепцию (видение) постоянного продления жизненного цикла предприятия (стратегической бизнес-единицы корпорации, холдинга), который во времени характеризуется минимально приемлемой для собственника бизнеса величиной прибыли (см. рис.1) при реализации конкретного (конкретных) вида (видов) деятельности. Эту стратегию можно назвать «стратегия жизненного цикла предприятия». Данная стратегия является главенствующей для стратегии «делать бизнес правильно», которая выражает необходимую концепцию корпоративного управления по обеспечению конкурентоспособности предприятия в конкретном направлении бизнес–деятельности и его отрасли бизнеса.
Определение 1. Отрасль бизнеса - это сфера предложений в экономической системе, формируемая группой предприятий, которые производят сходные товары (услуги), используют идентичную квалификацию, имеют аналогичные процессы производства, технологии, каналы поставки и распределения.
Смысл стратегии «делать бизнес правильно» - явно управленческий. Поэтому наиболее точным ее названием будет «стратегия повышения эффективности управления предприятием». Результатом формирования стратегии повышения эффективности управления (стратегии повышения операционной эффективности) является ответ на вопрос: сколько должно быть стратегических центров ответственности второго уровня пирамиды процессного менеджмента компании [4]?
По степени детализации представления стратегия развития предприятия имеет две соподчиненные формы представления: миссию и так называемую стратегическую карту, содержащую дерево стратегических целей по ключевым координатам (метрикам) бизнес - управления предприятием (стратегических центров ответственности второго уровня пирамиды процессного менеджмента компании). Одним из примеров идеи (подхода) к формированию такой карты является идея причинно-следственных связей целей управления Balanced Scorecard (BSC) [5].
Начальной точкой любого совершенствования системы управления предприятия является разработка или уточнение МИССИИ. Если, оказывается, трудно сформулировать миссию, то это свидетельствует о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей в его внутренней бизнес-среде, интересы различных внутренних групп находятся в конфликте, предприятие «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общей стратегической цели. При данной ситуации «красивый» слоган или призыв, выдаваемый за миссию, часто служит PR - миссией и его основное предназначение - произвести эффект только во внешней бизнес-среде. Примерами таких PR - миссий являются миссии следующих компаний:
- Миссия ОАО «Белгородэнерго» [http://belgorodenergo.mrsk-1.ru/about/valuable/]: «Мы – многотысячная команда профессионалов, объединенная общей целью – донести энергию света до каждого клиента. Используя передовые знания и опыт в управлении электросетевым комплексом, мы заботимся о качестве жизни человека, семьи и общества. Применяя инновации, мы делаем наши услуги качественнее и доступнее. Мы несем ответственность за надежную передачу электроэнергии каждому клиенту и получение стабильных доходов нашими акционерами. Главная ценность для нас – это люди, как работающие в компании, так и те, для кого мы работаем».
- Миссия ASBA-консалтинг [www.altai-biz.com/quality/] — содействие экономическому росту и благосостоянию общества путем повышения эффективности и конкурентоспособности бизнеса наших клиентов через оказание им широкого спектра консалтинговых, информационных и маркетинговых услуг.
- Миссия ОАО «КОМПАНИЯ СЛАВИЧ» [www.rayter.com/Ar010311.htm]: компания реализует идеологию «Общей судьбы», что предполагает сочетание интересов работников, акционеров, поставщиков и покупателей. Для компании одинаково важна прибыль для акционеров и доходы работников, а так же взаимовыгодная совместная деятельность с поставщиками и полное удовлетворение потребностей покупателей.
Определение миссии, содержащей управленческий смысл, - первый шаг в снижении неопределенности представлений о предприятии, прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет или хотел бы иметь с ним дело.
Данная трактовка понятия миссии должна быть комплексной и включать в себя:
- миссию - предназначение,
- миссию - ориентацию,
- миссию - политику.
Следовательно, комплексная миссия разрабатывается как концепция стратегии управления предприятием на длительный период с учетом (в рамках) принадлежности к определенной отрасли бизнеса. Поэтому, по сути, комплексная миссия предприятия есть управленческая миссия предприятия.
Определение 2. Управленческая миссия предприятия - это концепция стратегии управления предприятием на длительный период с учетом принадлежности к определенной отрасли бизнеса, выраженная во взаимосвязи его стратегий жизненного цикла и повышения эффективности управления.
Из определения 2 следует, что управленческая миссия должна указывать на объекты стратегического управления. Такими объектами системы стратегического управления предприятия являются стратегические цели по BSC - метрикам управления (центрам стратегической ответственности) [4], планы и программы их (целей) достижения. Данному утверждению в полной мере соответствует разработанная авторами модель синтеза системы стратегического управления коммерческим предприятием, представленная на рис.2.
Этапы разработки модели
ЭТАП 1. Разработка миссии-предназначения.
Миссия – предназначение – это ответ на вопрос, в чем заключается вид и предмет операционной (основной) деятельности предприятия, удовлетворяющий потребности рынка (что НАДО рынку). Для случая коммерческих предприятий определимся с принципиальными понятиями.
Определение 3. Вид деятельности (бизнес-деятельности) – это способ, при помощи которого достигается коммерческий результат (бизнес-результат).
Основными являются три вида (направлениями) бизнес - деятельности: производство товара, перепродажа закупленного товара (торговля), оказание коммерческих услуг.
Определение 4. Предмет операционной деятельности предприятия – это то, на что направлена эта деятельность, т.е. конкретные товары и услуги.
Определение 5. Бизнес - операция - это одно из действий (процедур), множество которых составляют содержание бизнес - деятельности.
Миссия - предназначение, по сути, есть «фотография» СТРАТЕГИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, представленная в концентрированной словесной форме и указывающая на предмет и вид деятельности предприятия. Миссия – предназначение никогда не изменяется, она остается неизменной на протяжении всего срока существования компании. Поэтому формулировка миссии-предназначения не должна содержать элементы управления, а вид (виды) деятельности должен (должны) иметь достаточную степень обобщения, такую, чтобы не возникала перманентная потребность изменения формулировки миссии-предназначения в рамках существующего бизнеса. При этом не должно быть и другой крайности при формулировании миссии-предназнечения, когда вид деятельности формулируется как бизнес-операция. Например, ООО «Правовое действие» осуществляет следующие бизнес-операции:
- Регистрирование ранее возникшего права собственности (на основании документов до 1991г.);
- Оформление перехода права собственности по сделке;
- Внесение в интересах клиентов изменений в ЕГРП;
- Регистрирование права собственности на основании решения суда;
- Регистрирование права собственности на вновь построенный, реконструированный или не завершенный объект недвижимости;
- Получение для клиентов информации из ЕГРП о зарегистрированных правах, сделках, ограничениях на недвижимое имущество;
- Представление интересов клиентов в различных инстанциях, связанных с недвижимым имуществом.
Для ООО «Правовое действие» миссия-предназначение может быть сформулирована так: «Деятельностью компании являются услуги по сопровождению государственной регистрации прав, сделок, а также всех текущих и потенциальных изменений, связанных с недвижимым имуществом на территории Украины». В данном примере вид деятельности однозначно идентифицируется - «услуги по...».
Приведем другой пример: миссия компании Nokia - удовлетворение потребности людей в «соединении» наилучшим образом, а миссия компании Coca-Cola - «Освежать своих покупателей» [6]. Данные миссии по степени своего обобщения не указывают на однозначность вида деятельности - они полисемичные («соединять» людей, например, можно посредством услуг брачного агентства или службы розыска бывших одноклассников; «освежать своих покупателей» можно, например, путем обдува
прохладным воздухом, поливая водой из душа или купая в бассейне). Приведенные миссии в этих компаниях исполняют роль PR-слогана и не несут управленческий смысл.
Приведем следующий пример: миссия компании «СантехЭлит» - «Продаем только элитную сантехнику». Данная миссия-ориентация раскрывает вид и предмет деятельности. Но, покупателю сама по себе сантехника не нужна, а нужна установленная и исправно работающая сантехника, приносящая радость элитного комфорта. Следовательно, менеджеры не нацелены на расширение бизнеса в направлении услуг по монтажу и сервисному обслуживанию ими проданного товара. В результате появится конкурент, который «исправит» недостатки бизнеса «СантехЭлит».
ЭТАП 2. Разработка миссии-ориентации.
Миссия - ориентация — это набор ответов на вопросы, «какие наши ориентиры» (ХОЧУ) по созданию устойчивого долгосрочного конкурентного преимущества в рамках выбранного направления деятельности предприятия относительно отрасли бизнеса.
По сути, миссия-ориентация показывает, каким образом предприятие намерено позиционировать себя относительно конкурентов в «координатном пространстве» возможных стратегий развития. Миссия - ориентация является «связующим мостиком» между стратегией жизненного цикла компании и стратегией повышения эффективности управления.
Формулированию миссии – ориентации должен предшествовать анализ конкурентоспособности бизнеса предприятия во внешней бизнес-среде. Методической основой этого анализа может быть известный анализ конкурентной позиции по методу Shell/DPM (двухфакторная матрица DPM 3х3) [7].
Сформулированные в миссии-ориентации критерии эффективности бизнеса в виде их численных показателей должны быть отражены в PDCA-диаграмме [8] первого руководителя компании (руководителя стратегической бизнес-единицы (СБЕ).
ЭТАП 3. Разработка миссии-политики.
Миссия - политика — это набор ответов на вопросы «как», и показывает (описывает), каким образом (какими путями МОГУ) компания намеревается создавать устойчивую долгосрочную стоимость для своих собственников (акционеров).
По сути, миссия - политика есть «стоп-кадр» стратегии повышения эффективности управления на определенный период времени жизненного цикла компании.
Формулированию миссии – политики должен предшествовать анализ внутренней бизнес-среды предприятия. Информация о внутренней среде предприятия необходима менеджерам, чтобы определить внутренние возможности и потенциал, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.
Анализ публикаций по теме «анализ внутренней бизнес-среды» показывает, что, несмотря на их многочисленность, у их авторов нет единого определения понятий «внутренняя бизнес-среда» и «анализ внутренней бизнес-среды».
В контексте приведенного выше определения управленческой миссии предприятия (определение 2), авторами предлагается апробированная на практике выполнения управленческих консалтинговых проектов на ряде предприятий (www.tupkalo.com.ua) матричная модель анализа факторов внутренней бизнес-среды (рис.3). Суть анализа сводится к установлению причинно-следственных связей между управленческими факторами, которыми являются BSC-координаты данного предприятия, и факторами предпринимательской и инновационной бизнес-функций предприятия, которые составляют классический маркетинговый принцип «4P» (маркетинг микс 4Р).
Из матрицы факторов внутренней бизнес-среды следует, что формулирование миссии-политики должно основываться на концептуальном изложении (видении) ШЕСТИ базовых политик операционной деятельности бизнеса: товарная политика, ценовая политика, политика размещения, PR - политика, политика внутренней организации бизнеса, политика развития персонала и инфраструктуры.
На основании предложенной модели анализа факторов внутренней бизнес-среды сформулируем следующие определения.
Определение 6. Внутренняя бизнес-среда предприятия - это взаимодействующие между собой внутренние бизнес-процессы, составляющие цепочку создания ценности для потребителей (клиентов) и цепочку создания ценности для собственников (акционеров) предприятия.
Под цепочкой ценностей для потребителя, следуя М. Портеру [9], будем понимать все виды деятельности, вносящие вклад в создание потребительской ценности товара (услуги).
Определение 7. Цепочка создания ценности для собственника (акционеров) - это все те хозяйственные операции предпринимательской (маркетинговой) бизнес-функции предприятия, которые приумножают начальный собственный капитал (ценность акций).
В качестве технологического инструмента реализации авторской методики анализа факторов внутренней бизнес-среды на основе матричной модели «BSC - 4P» может использоваться SWOT - анализ [10].
В конечном итоге, наличие сформулированной стратегии повышения эффективности управления (рис.4) необходимо для того, чтобы у менеджмента компании было ясное понимание, к чему стремится компания в долгосрочной перспективе и как принимать решения в повседневной деятельности, чтобы достичь поставленных целей.
ЭТАП 4. Разработка «дерева» стратегических целей повышения эффективности управления и показателей их достижимости по центрам ответственности, входящим в BSC - граф управления предприятия (BSC - граф управления - это модель в виде связного графа, адекватно отражающая однозначно выделяемую в системе процессного менеджмента предприятия верхнюю по иерархии часть взаимодействующих между собой владельцев бизнес - процессов, которые отвечают за достижение стратегических целей развития предприятия [4]).
ЭТАП 5. Разработка тактики достижения каждой поставленной стратегической цели в виде целевых программ операционной деятельности.
По описанию стратегии, как управленческому документу, предприятия не работают.
Чтобы создать продукт/услугу, представляющую ценность для потребителя, предприятие должно перевести свою стратегию повышения эффективности управления в программы действий с поддающимися определению и оценке эффективности как минимум следующего базового набора задач:
- приобретение или рост рыночной доли;
- увеличение темпов роста продаж;
- увеличение нормы прибыли;
- сокращение издержек;
- сокращение налоговых платежей в денежной форме;
- увеличение оборачиваемости активов;
- уменьшение стоимости капитала.
В конечном итоге, решение этих задач непосредственно создает стоимость капитала компании (рыночную стоимость). Поэтому предприятия организуют работу по иным управленческим документам, которые называются планами, графиками, бюджетами. Эти документы должны полно охватывать вид (виды) деятельности предприятия, те технологические (производственные) и управленческие бизнес-процессы [8], которые необходимо организовать для достижения планируемых результатов. Но и по этим документам также трудно давать задания сотрудникам на конкретный период. Все задания из этих документов должны быть распределены по исполнителям и времени. Задания нужно собрать в рамках конкретного календарного периода. В результате появляется новый документ - план финансово-хозяйственной деятельности компании. Это перечень конкретных работ и мероприятий, увязанных по срокам и ресурсам на конкретный календарный период. Порядок составления данного плана, как правило, определяется разработанным регламентом (положением) о планировании, который (которое) являться основой композиции и описания (коррекции) управленческого бизнес-процесса (УБП) генерального менеджера (первого лица) компании. Здесь возникает новая задача методологического порядка: какие требования должны быть положены в основу выбора нотации описания данного управленческого бизнес-процесса и управленческих бизнес-процессов руководителей подчиненных уровней управления? Проведенные исследования показали, что доминирующим требованием является возможность системной композиции управленческих бизнес-процессов по пирамиде процессного менеджмента предприятия при максимальной степени подробности описания бизнес-процессов: одно функциональное действие - одно должностное лицо. Практика работы авторов с нотациями описания бизнес-процессов IDEF0, ARIS и различными формами графико-логического описания показала, что эти нотации и описания эту возможность не дают. В частности, недостатки этих нотаций отмечены и в работе [11]. В полной мере это удается сделать только при использовании известной технологии композиции и описания бизнес-процессов ЯМТ [12].
На основании вышесказанного и модели, представленной на рис.2, сформулируем следующее определение.
Определение 8. Стратегия повышения эффективности управления - это сформулированный комплекс (дерево) целей предприятия, показателей и планов их достижения относительно установленных шести базовых политик операционной деятельности предприятия, в котором цели и планы являются объектами персонифицированного управления выделенных в системе процессного менеджмента (пирамиде процессного менеджмента) предприятия стратегических центров ответственности.
Выводы
Анализ существующих источников информации по теме синтеза систем процессно-ориентированного стратегического управления предприятиями (информационная база докторских и кандидатских диссертаций по специалностям 08.06.01 - экономика, организация и управление предприятиями (до 2007г.), 08.00.04 - экономика и управление предприятиями (после 2007 г.) показал, что разработанные авторами эмпирические данные и на их основе методика разработки модели системы стратегического управления предприятием обладают авторской научной новизной. Данная методика прошла успешную практическую апробацию в ряде выполненных авторами консалтинговых проектах на отечественных предприятиях [www.tupkalo.com.ua]. Полученные авторами результаты могут рассматриваться как вклад в научно – методический аппарат развивающейся теории процессного менеджмента.
