Методика синтеза

УДК 004.896

С.В. Тупкало, В.Н. Тупкало

Методика синтеза системы сбалансированных показателей оценки достижимости бизнес – целей управления предприятием

Опубликовано в журнале «Системи управління, навігації та зв’язку»-
Киев. - 2008. - Вип. 1(5). - С.109- 114.

В статье рассмотрены синтезированные авторами элементы научно-методического аппарата актуального направления общей теории управления предприятиями – теории процессного управления. процессное управление, система сбалансированная показателей, стратегическое управление, дерево стратегических целей, BSC, KPI, ССП

Введение

Ключевой задачей построения эффективной системы управления любым предприятием является определение показателей количественной оценки результатов его деятельности (нет количественной оценки - нет управления!). Наиболее часто используемым подходом к решению этой задачи является оценка деятельности только на основе финансовых показателей. С конца 90 - х годов прошлого столетия популярным становится  подход Balanced Scorecard (BSC) [1]. Несмотря на то, что  идея BSC появилась сравнительно давно (справедливости ради, данная идея в виде французской «tableau de bord» известна с 1932 года [2]) ее качественное развитие и доведение до эффективных практических методик использования еще далеко до завершения. Подтверждением этому является многочисленность предлагаемых в различных публикациях примеров формирования дерева стратегических целей и, соответственно, наборов показателей их достижимости [3 - 12]. Анализ публикаций указывает на то, что их авторы уходят от ответа на вопрос: какой тенденции развития парадигмы управления организациями соответствуют предлагаемые ими деревья стратегических целей?

Цель статьи состоит в изложении эмпирических данных  и методики синтеза  системы сбалансированных показателей оценки эффективности управления процессно- ориентированными предприятиями. Данная методика нашла свое практическое подтверждение на практике реализации авторами данной статьи  ряда консалтинговых проектов по  постановке систем процессного менеджмента на отечественных предприятиях [ www.tupkalo.com.ua ].

Постановка задачи синтеза системы
сбалансированных показателей

Ключевыми элементами решения задачи синтеза системы сбалансированных показателей являются [13]:

• пирамида процессного менеджмента предприятия;
• система сбалансированных показателей (ССП) достижимости бизнес – целей управления предприятием;
• BSC - граф управления;
• BSC - конус ССП.

Определение 1. Пирамида процессного менеджмента предприятия (организации)- это система взаимосвязанных PDCA – циклов (Plan-Do-Check-Act) владельцев управленческих и технологических бизнес – процессов, синтезированная на основе установленного BSC -  графа управления, требований норм управляемости, правил выделения и композиции управленческих и технологических бизнес-процессов.

Общий вид пирамиды процессного менеджмента (пирамида процессного менеджмента Тупкало [13]) представлен на рис.1.

Определение 2. Владелец управленческого бизнес – процесса - руководитель, реализующий  при  управлении полный годовой бизнес- цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) своего уровня управления предприятия относительно объектов управления,  которыми являются подчиненные владельцы бизнес - процессов.

Определение 3. Владелец технологического бизнес – процесса - это руководитель, реализующий  при  управлении полный годовой бизнес- цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) относительно объектов управления,  которыми являются подчиненные исполнители технологического процесса выпуска (производства) продукции или отдельных ее элементов в интересах потребителя.

Практика авторов статьи по внедрению систем процессного менеджмента на отечественных предприятиях [ www.tupkalo.com.ua ] показавает, что оба вида владельцев бизнес-процессов должны:

1. Получить все необходимые ресурсы бизнес-процесса;
2. Иметь полный набор руководящих документов по регламентации бизнес-процесса (инструкции, методики, стандарты предприятия и т.п.);
3. Строить систему сбора объективной информации о ходе бизнес-процесса, параметрах результатов выхода бизнес-процесса и удовлетворенности  Потребителей (внутренних смежников в рамках предприятия и внешних Заказчиков продукта (услуги);
4. Разрабатывать систему показателей, по которым оценивается эффективность бизнес-процесса. При этом система показателей должна быть построена по признакам адекватности ходу бизнес-процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации;
5. Устанавливать алгоритм принятия основных управленческих решений (вырабатывает критерии «когда требуется вмешательство», вводит типовые решения в регламенты подчиненных);
6. Иметь документально оформленное описание своего бизнес-процесса в соответствии с требованиями  утвержденного на предприятии «Стандарта описания, регламентации и аудита бизнес-процессов».

Определение 4. BSC - граф управления - это модель в виде связного графа, адекватно отражающая однозначно выделяемую в системе процессного менеджмента предприятия верхнюю по иерархии часть взаимодействующих между собой владельцев бизнес - процессов, которые отвечают за достижение стратегических целей развития предприятия.

Общий вид модели BSC -  графа управления (BSC - граф управления Тупкало [13]) с его матрицей взаимодействия представлен на рис.2. Смысл выделения BSC -  графа при синтезе процессной системы управления направлен на оптимизацию процессов взаимодействия  между ТОП - менеджерами (см. рис.3) в соответствии с деревом стратегических целей предприятия относительно BSC - перспектив (бизнес – метрик управления предприятием) [1].

Определение 5. Бизнес – метрики управления предприятия (BSC – метрики) - это декомпозированная по второму уровню вершин BSC -  графа управления стратегия развития предприятия.

В [1] стратегия управления сводится только к четырем перспективам: финансы, внешняя среда, внутренние процессы (производство), развитие инфраструктуры и персонала. Однако, как показывает практика процессного менеджмента, могут существовать и другие перспективы (бизнес – метрики управления). В значительной степени это зависит  от специфики взаимодействия предприятия с внешней средой, потребностей реализации стратегии корпоративного управления, например, при объединении предприятий в корпорации и холдинги (см. на рис.4 BSC -  граф реально существующего холдинга).

Определение 6. Система сбалансированных показателей (ССП) достижимости бизнес – целей управления предприятия - это система относительно BSC -  графа управления предприятия BSC - конусов CCП достижимости бизнес - целей управления владельцев бизнес – процессов, вершинами которых (каждого графа) являются BSC – показатели.

Определение 7. BSC - конус CCП (конус ССП Тупкало [13]) - это система связанных между собой показателей достижимости бизнес - цели управления владельца бизнес – процесса (KPI), вершиной которого является BSC – показатель (вершинный BSC  – показатель).

Определение 8. Бизнес – цель управления владельца бизнес – процесса – это сформулированное  намерение по конкретному виду операционной деятельности компании, имеющее адекватную оценочную числовую характеристику его достижимости.

В BSC - конусе CCП  нефинансовые показатели (условно нефинансовые показатели) должны находится в причинно – следственных связях с монетарными показателями качества. Данное утверждение авторов статьи основано на том, что  коммерческое предприятие может делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых, меньше расходуя. Все остальное - "музыкальный фон". Любая программа - доверительные отношения с клиентом, качество, соответствующее "шести сигмам", управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта - создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат.

На основании сформулированных определений можно утверждать:

• конечное множество BSC - конусов CCП, связанное через свои вершинные BSC – показатели с деревом (графом) стратегических целей развития предприятия, представляет собой в целом систему сбалансированных показателей (ССП) оценки эффективности бизнеса предприятия. На примере BSC -  графа холдинга (рис.4) это утверждение имеет графическую интерпретацию в виде модели рис.5;
• каждый BSC - конус является локальной ССП относительно конкретного вершинного BSC – показателя;
• количество BSC - конусов определяется значностью основания BSC -  графа управления предприятия;
• значность основания BSC -  графа управления определяется количеством бизнес – метрик управления предприятия (BSC – метрики) в BSC – карте компании.

Методика синтеза  системы сбалансированных
показателей оценки эффективности управления
процессно - ориентированным предприятием

Исходными данными для синтеза являются:

1. Предмет деятельности предприятия (общая развернутая характеристика).
2. Состав и характеристика обособленных  бизнес - направлений деятельности и их развернутая характеристика (если есть обособленные бизнес - направления).
3. Организационная структура предприятия на данный момент (структура «КАК ЕСТЬ»).
4. Видение руководства по перспективе развития предмета бизнеса и бизнес - направлений предприятия (стратегия жизненного цикла).

Суть методики синтеза  системы сбалансированных показателей оценки эффективности управления процессно - ориентированным предприятием представляется следующей последовательностью действий:

ШАГ 1. Разрабатывается BSC - карта предприятия на предстоящий период стратегического развития [1].

ШАГ 2. Выбор варианта BSC – графа согласно дереву целей разработанной BSC - карты.

ШАГ 3. Разработка PDCA – диаграммы первого руководителя предприятия.

Определение 9. PDCA - диаграмма - это структурированное описание взаимодействия по функциям цикла PDCA владельца управленческого бизнес - процесса со своими объектами управления и непосредственным руководителем (пример на рис.6).

ШАГ 4. Определение и анализ соответствия «ФУНКЦИИ – ПРОДУКТЫ - СОТРУДНИКИ» центров ответственности - объектов управления первого руководителя предприятия.

ШАГ 5. Анализ бизнес - целей взаимодействия центров ответственности  - объектов управления первого руководителя предприятия.

ШАГ 6. Составление BSC – графа управления предприятия (модель «КАК НАДО» ).

ШАГ 7. Разработка системы связанных между собой PDCA – диаграмм центров ответственности - объектов управления первого руководителя предприятия согласно BSC – графу управления предприятия.

ШАГ 8. Разработка пирамиды процессного менеджмента предприятия.

ШАГ 9. Разработка процессно-ориентированной финансовой структуры предприятия.

Определение 10. Процессно-ориентированная финансовая структура предприятия (финансовая структура процессно-ориентированного предприятия) - это пирамида процессного менеджмента предприятия с отражением в ней системы консолидации финансово-экономической ответственности как по отдельным бюджетным статьям и группам статей, так и в целом по  операционным бюджетам с учетом принципа «один бизнес - процесс в рамках одного структурного подразделения - один бюджет».

ШАГ 10. Разработка классификатора центров финансово - экономической ответственности предприятия согласно процессно-ориентированной финансовой структуре.

ШАГ 11. Распределение видов управляемых (релевантных) затрат и доходов по центрам финансово-экономической ответственности.

ШАГ 12. Определение финансово - экономического статуса  центров ответственности согласно установленному классификатору управляемых (релевантных) затрат и доходов.

ШАГ 13. Постановка бизнес – целей управления центрам финансово - экономической ответственности (владельцам бизнес – процессов) и определение системы показателей их достижимости.

Выводы

Анализ существующих источников информации по теме процессного менеджмента (информационная база докторских и кандидатских диссертаций по специалностям 08.06.01 - экономика, организация и управление предприятиями (до 2007г.), 08.00.04 - экономика и управление предприятиями (после 2007г.) показал, что разработанные  авторами эмпирические данные и на их основе методика  синтеза системы сбалансированных показателей оценки эффективности управления процессно-ориентированными предприятиями обладают авторской научной новизной. Данная методика прошла успешную практическую апробацию в ряде выполненных авторами консалтинговых проектах на отечественных предприятиях [www.tupkalo.com.ua]. Полученные авторами результаты могут рассматриваться как вклад в научно – методический аппарат развивающейся теории процессного менеджмента.

Рис.1. Пирамида процессного менеджмента  (пирамида процессного менеджмента
Тупкало[13]): ЦО - владельцы бизнес - процессов; ОИ - ответственные исполнители

Рис.2. BSC - граф управления и его матрица взаимодействия (общий вид)

Рис.3. Пирамида  бизнес - целей  BSC - графа управления (пример четырехвершинного BSC - графа)

Рис.4. BSC - граф холдинга (количество BSC – метрик управления равно семи)

Рис.5. Система сбалансированных показателей (ССП) оценки эффективности управления бизнесом  холдинга

Рис.6. PDCA - диаграмма - структурированное описание взаимодействия по функциям цикла PDCA владельца управленческого бизнес - процесса (ПУ) со своими объектами управления и непосредственным руководителем

Список литературы

1. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard – Measures then drive Performance //     Harvard Business Review. – 1992. – Vol. 70. – N 1. – P. 71-79.
2. Радченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и tableau de bord // old.e-xecutive.ru
3. Balanced ScoreCard: управление реализацией стратегии // http://education.kulichki.net/bsc/
4. Как превратить карту BSC в действия? // www.betec.ru
5. Как сделать стратегию измеримой // www.bdo.com.ua
6. Пашанин И. Сбалансированная стратегия как основа стратегическогоуправления // Мастерство управления.- 2007.- № 1.- // www.cfin.ru
7. Ивлев В., Попова Т. Balansed ScoreCard - альтернативные модели // www.vip-anatech.ru
8. Привольнев Д. Сбалансированная система показателей: очередная панацея или рабочий инструмент топ-менеджера? // http://citcity.ru/11351/
9. Кащеев Р. Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления? // Управление компанией.- 2002.- № 2.- // www.finexpert.r
10. Репин В.В. Интеграция процессного подхода и стратегического управление на основе BSC // www.finexpert.ru
11. Максимова О. Опыт применения Balanced Scorecard в Украине // www.bdo.com.ua
12. Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 “Measuring Business Performance”. – 1998. – P. 45-52.
13. Тупкало В.Н., Тупкало С.В. Процессный подход к управлению: от деклараций стандарта ISO 9001:2000 к методологическим основам теории процессного управления // Системи управління, навігації та зв’язку. - К.: ЦНДІ НУ, 2007. - Вип.4. - С.114 - 118.

<<Назад