Методика решения задачи оптимизации структуры

С.В. Тупкало, В.Н. Тупкало

Методика решения задачи оптимизации организационной структуры
процессно -  ориентированного предприятия на основе принципа
«Структура следует за стратегией»

Статья опубликованав журнале «Системи управління, навігації та зв’язку»
 Киев. - 2009. - Вип.3. - С. 69 - 76.
(статья на сайте представлена с сокращениями)

Статья посвящена решению актуальной для предприятий задачи оптимизации системы управления с учетом выбранной стратегии развития.

The methods of  task solution of optimization of organization structure of 
process-oriented enterprise based on the principle
«Structure is following the strategy»

S.Tupkalo, V.Tupkalo

This article is dedicated to the solution of the enterprises current task of optimization of the management system considering the chosen strategy of development.

Многолетняя консалтинговая деятельность авторов статьи подтверждает, что одной из первоочередных управленческих задач для любого отечественного предприятияв является адаптация организационной структуры управления (ОСУ) к реалиям его внешней бизнес - среды и динамике собственного развития. Очень часто структурные решения принимаются в текущем режиме без специальной проверки по задаваемым стратегическим требованиям организационной эффективности, используется роковой «конструктивный принцип» в строительстве организационных структур – принцип «структура под людей», когда выкраивают структуру под существующий «набор» сотрудников  или открывают вакансии под людей, которым нельзя отказать. Очевидно, что все это сдерживает решение новых задач, снижает эффективность использования всех имеющихся ресурсов и возможностей. Стремление предприятий перейти от структурно - функционального к процессно - ориентированному управлению еще в большей степени актуализирует необходимость разработки методики преобразования ОСУ, обеспечивающей ее адаптивность, гибкую реакцию на изменяющиеся условия внешней среды, постоянное развитие и совершенствование. Теме организационного проектирования и совершенствования систем управления предприятиями посвящено множество публикаций (в т.ч. в Internet). Их анализ показывает, что на данном этапе развития теории и практики менеджмента сложились два основных подхода к совершенствованию организационных структур. Суть первого подхода сводится к выбору одного из трех классических видов структур: линейно - функциональная, дивизиональная, матричная  или попыток «попробовать» нечто экзотическое, например: адхократия, органическая структура, многомерная, сетевая, кросс-функциональная и т. п. Второй подход основывается на известном тезисе (1960 г.) одного из «отцов» стратегического менеджмента  Альфреда Д. Чандлера «Структура следует за стратегией». Данный подход сегодня имеет значительно больший потенциал для решения задачи эффективной адаптации предприятий к динамично изменяющейся внешней бизнес - среде. Однако второй подход в реалиях отечественных предприятий находится на стадии начального освоения. Здесь можно выделить две основные причины. Первая - в среде ТОП - менеджмента подавляющего большинства отечественных предприятий еще не сложилась организационная (управленческая) культура стратегического планирования. Вторая - практически отсутствуют теоретически обоснованные методики детерминированного отображения дерева стратегических целей в организационную структуру управления несмотря  на наличие значительного количества описаний-интерпретаций известной идеи организации стратегического управления  Balanced Scorecard (BSC). Анализ показывает, что такого рода описания остаются на методологическом уровне, т.е. показывают, что должно быть получено в процессе трансформации стратегии  на операционный уровень деятельности предприятия, оставляя методический уровень (как должно быть получено) на сообразительность менеджеров.

Концептуально задачу формирования оптимальной организационной структуры процессно -  ориентированного предприятия на основе принципа «Структура следует за стратегией» сформулируем следующим образом: главная стратегическая бизнес-цель предприятия, декомпозированная в дерево целей  по иерархии управления ее достижимостью, может быть достигнута, если для каждой цели дерева однозначно определен количественный показатель ее достижимости и согласно этому показателю установлен центр однозначной управленческой (исполнительской) ответственности. Из этого следует, что решение задачи формирования оптимальной организационной структуры процессно -  ориентированного предприятия сводится к поиску биективного  направленного отображения топологии сформированного для предприятия дерева целей управления по всем  стратегическим BSC - метрикам  в топологию дерева центров управленческой (исполнительской) ответственности данного предприятия. В случае процессно - ориентированного предприятия деревом центров ответственности является пирамида процессного менеджмента - система взаимосвязанных PDCA – циклов (Plan-Do-Check-Act) владельцев управленческих и технологических бизнес – процессов .  Тогда качество реализации  биективного направленного отображения «Структура  следует за стратегией» в конечном итоге   будет определяться умением и желанием менеджмента предприятия создать модель  BSC – процессной системы управления предприятием, которая должна обеспечить возможность решения управленческой задачи максимизации экономической эффективности бизнеса по установленному сбалансированному набору (дереву) ключевых показателей относительно дерева целей выбранной стратегии развития бизнеса предприятия путем выделения по BSC – метрикам управления пирамиды процессного менеджмента с допустимыми нормами управляемости на основе комплексирования управленческих и технологических бизнес - процессов по каждой BSC – метрике управления предприятием.

Таким образом, пирамида процессного менеджмента в виде «дерева центров ответственности» за достижение целей «дерева целей» в отличие от традиционной «оргштатной структуры» будет рациональной, так как включает только те должности (компетенции), которые необходимы для достижения целей стратегического дерева целей предприятия.

Методика практического решения задачи формирования оптимальной организационной структуры процессно - ориентированных предприятия на основе принципа «Структура следует за стратегией» сводится к выделению, композиции и графическому описанию по технологии ЯМТ(TML) бизнес - процессов предприятий как системы создания четырех цепочек ценностей:

• цепочка создания управленческой ценности предприятия;
• цепочка создания ценности для клиента;
• цепочка создания ценности первичных учетных данных;
• цепочка создания управленческой информационной ценности для руководителей;
• предприятия (центров принятия управленческих  решений).

При этом качество синтеза комплекса цепочек ценностей в смысле достижения синергетического эффекта (synergetic effect)  имеет количественную оценку в виде мультипликативной свертки отношений «как есть / как должно быть»:

          (1)

где R* и R - соответственно количественная оценка «как есть» и «как должно быть» соблюдения полноты базовых правил композиции цепочек ценности процессного управления.

В методологическом смысле процессного менеджмента важно определить общность и различие между двумя понятиями «оптимальная процессная система управления» и «правильная процессная система управления».

Под оптимальной системой понимается наилучшая в известном смысле система.

Для того, чтобы среди возможных вариантов модели системы процессного управления найти наилучший, необходим некоторый критерий, характеризующий эффективность достижения цели управления. Этот критерий должен быть выражен в виде строгого математического показателя - критерия оптимальности, который бы однозначно характеризовал любой из возможных вариантов реализации модели системы процессного менеджмента. Наилучшим вариантом реализации системы процессного управления следует считать тот, который даёт в зависимости от конкретной задачи и принятого критерия оптимальности минимальное или максимальное (в зависимости от цели управления) значение критерия. Таким образом, для предприятия стратегическую цель управления можно рассматривать как достижение экстремума критерия оптимальности. С учетом вышесказанного, для коммерческих предприятий таким критерием оптимальности является стратегический целевой показатель, имеющий экономический смысл управления. При этом выбор того или иного целевого экономического показателя и определит саму суть оптимальности управления для конкретного предприятия. Например, для владельца киоска вполне приемлем показатель в виде чистой прибыли и говорить о показателе экономическая добавленная стоимость EVA  рановато. Для предприятия, которое имеет акционеров и использует заемный капитал, показатель чистой прибыли не может быть стратегически целевым и следует таковым считать показатель EVA (даже не рентабельность продаж !) поскольку здесь актуальность экономического смысла управления связана с интересом оценки динамики приумножения вложенного собственниками и акционерами своих капиталов.

Можно ли ставить знак смыслового равенства между понятиями «оптимальная процессная система управления» и «правильная процессная система управления»? Нет, поскольку характеристики «оптимальная» и «правильная» отражают разные проявления сущности «система». Если «оптимальность» для коммерческого предприятия определяет возможный максимум целевого экономического результата, исходя из реалий качества внутренней бизнес - среды (персонал, сложившаяся организационная структура, совершенство системы внутренних бизнес - процессов)  и взаимодействия с внешней бизнес - средой, то «правильность» характеризует наличие у процессной системы управления обязательных системообразующих свойств процессного управления. Другими словами, финансовый потенциал успеха предприятия  зависит как от характеристик маркетингового взаимодействия с внешней бизнес - средой (микс 4Р), профессионализма и мотивации персонала, совершенства технологии и средств производства, так и от степени соблюдения базовых правил построения процессной системы управления. При этом степень соблюдения базовых правил имеет как динамическую оценку в виде мультипликативной свертки (1), так и статическую оценку в смысле «строительная готовность» системы процессного управления как инструмента реализации выбранной стратегии развития предприятия. Относительно модели процессно-ориентированного управления предприятием степень «строительной готовности» системы процессного управления имеет количественную оценку в виде аддитивной свертки (all regulations) отношений «как есть / как должно быть»:

           (2)

где R* и R - соответственно количественная оценка «как есть» и «как должно быть» соблюдения полноты базовых правил композиции цепочек ценности процессного управления.

Указанную выше статичность и динамичность оценки можно прокомментировать примером: построено высотное производственное здание, но грузовые лифты (обязательное требование цепочки RA создания ценности для потребителя ) не подключены к электросети и, следовательно,  перемещение грузов в технологическом бизнес - процессе производства производится вручную медленно и с дополнительными затратами по себестоимости. В этом случае показатель SE = 0, а AR = 0,75.

На основе вышесказанного сформулируем следующие определения.

Определение 1. Оптимальная процессная система управления предприятием - это система, при которой установленная количественная величина выбранного стратегического целевого показателя эффективности операционной деятельности предприятия достигается при неполноте (AR < 1) соблюдения базовых правил композиции четырех цепочек ценности процессного управления.

Определение 2. Правильная процессная система управления - это система, в которой соблюдены все базовые правила композиции четырех цепочек ценности процессного управления (SE = AR = 1).

Из контекста определений 1 и 2 следует, что  множество W(n) норм управляемости  в представлении  модели BSC – процессной системы управления предприятием имеет только единственную трактовку своей сути:  W(n) есть множество базовых правил композиции четырех цепочек ценности процессного управления, которые должны быть положены в основу синтеза правильной пирамиды процессного менеджмента предприятия.

Утверждение 1.  Пирамида процессного менеджмента по определению как система взаимосвязанных PDCA – циклов (Plan-Do-Check-Act) владельцев управленческих и технологических бизнес – процессов, синтезированная на основе установленного BSC -  графа управления, требований норм управляемости в виде базовых правил композиции четырех цепочек ценности процессного управления, ЯМТ(TML)-правил выделения и композиции управленческих и технологических бизнес-процессов является системообразующей сущностью управления  процессно - ориентированного предприятия при условии, что граф пирамиды процессного менеджмента представляет собой результат биективного направленного отображения топологии сформированного дерева целей управления предприятием по всем  BSC - метрикам.

В контексте определения 2 понятия «правильная процессная система управления» можно утверждать, что системообразующая сущность  пирамиды процессного менеджмента при реализации  принципа «Структура следует за стратегией» (см. рис. 1) обеспечивается, если  выполняется  известное в теории управления фундаментальное требование по объединению  в единое целое четырех базовых системообразующих свойств организационного управления: детерминированность, полнота и непротиворечивость, иерархичность, синергетичность. Реализация фундаментального требования взаимосвязи системообразующих свойств детерминированности, полноты и непротиворечивости в правильной пирамиде процессного менеджмента (ППМ) проявляется в наличии однозначно выделяемой регулярной последовательности этапов управления в виде замкнутого цикла «планирование - организация деятельности (работ) согласно планам – регулярный оперативный контроль промежуточных результатов запланированной деятельности – план/факторный анализ и выработка управленческих воздействий на объект управления». В стандарте ISO 9001:2008 этот цикл назван PDCA – циклом (Plan-Do-Check-Act). Из PDCA - цикла следует, что реализация фундаментального требования взаимосвязи трех системообразующих свойств: иерархичности, детерминированности, полноты и непротиворечивости, в правильной ППМ осуществляется при условии, что композиционными элементами иерархической системы управления предприятием являются только три вида управленческих циклов: PDCA, DCA, DC (два цикла вложены в третий).

Выделение и разделение в модели бизнес-процессов на управленческие и технологические отражает суть реализации системообразующего свойства  «иерархичность» в процессно - ориентированном организационном управлении. При этом, указанное выделение и разделение отвечает требованию системной полноты и непротиворечивости, если для системообразующих компонент пирамиды процессного менеджмента «управленческий бизнес-процесс» (УБП) и «технологический бизнес-процесс» (ТБП) однозначно определены их составные базовые элементы - объект управления и управитель (элементы замкнутого цикла управления).  Таким образом, реализация требования взаимосвязи трех системообразующих свойств: иерархичности, детерминированности, полноты и непротиворечивости в правильной пирамиде процессного менеджмента возможна при условии:

1. композиция из нескольких УБП образует ориентированный граф типа «дерево»;
2. УБП рассматривается как взаимодействие двух смежных по иерархии управления центров ответственности (связанная двойка) - управленческого процесса (ПУ) верхнего по иерархии руководителя и управленческих процессов подчиненных ему руководителей нижнего смежного уровня.

Рис.1. Концепция создания правильной BSC – процессной системы управления
предприятием на основе принципа «структура следует за стратегией»
(системообразующая пирамида Тупкало)

Исходной сущностью для композиции правильной пирамиды процессного менеджмента предприятия является пирамида показателей, сбалансированная по BSC - целям (стратегии) развития (см. рис.1). Собственно композиция пирамиды процессного менеджмента осуществляется в два этапа. На первом этапе каждому показателю (узлу графа) пирамиды показателей  ставится в соответствие управленческая (исполнительская) роль должностного лица, ответственного за достижение бизнес - цели данного узла графа. Управленческая (исполнительская) роль должностного лица устанавливается с учетом принятой на предприятии уровневой модели (классификатора) рангов структурных подразделений по пирамиде (иерархии)  менеджмента (рис.2.).

Рис.2. Уровневая модель рангов структурных подразделений предприятия
по пирамиде процессного менеджмента (модель рангов управления Тупкало)

На втором этапе определяется управленческий статус (PDCA или  DCA или DC) руководителей нижних уровней менеджмента каждого BSC – центра (центра стратегической ответственности второго уровня менеджмента) предприятия путем разработки системы (пирамиды) PDCA и DCA – диаграмм руководителей в соответствии с топологией пирамиды показателей, сбалансированной по пирамиде целей. Управленческий статус руководителей нижних уровней менеджмента каждого BSC – центра  предприятия  считается установленным правильно, если  система PDCA и DCA – диаграмм руководителей позволяет реализовать циклически замкнутый процесс контроллинга операционной деятельности предприятия.

Форма представления графа пирамиды процессного менеджмента (общая структура композиции) имеет вид рис.3. Выбор данной модели  графического представления графа ППМ учитывает требование взаимосвязи трех системообразующих свойств: иерархичности, детерминированности, полноты и непротиворечивости при соблюдении следующих базовых правил композиции графа ППМ:

• топология графа ППМ по иерархии управленческих уровней полностью совпадает с топологией корпоративного дерева целей управления по всем BSC - метрикам;
• каждый узел ветвления графа ППМ имеет управленческий статус одного из трех возможных управленческих циклов (PDCA, DCA, DC). При этом управленческий статус нижнего подчиненного узла не может быть выше его управляющего (верхнего) узла. Из последнего, в частности, следует, что если статусом нижнего подчиненного узла  является PDCA, то и все его управляющие (верхние) узлы одной и той же ветви графа ППМ должны иметь статус PDCA;
• количество уровней бюрократии пирамиды процессного менеджмента  должно быть минимальным и не превышать величину 6 – 7;
• количество объектов управления для одного руководителя не должно превышать семи подчиненных ему руководителей нижнего уровня менеджмента.

Необходимо подчеркнуть, что перечисленные выше базовые правила (нормы) композиции графа ППМ должны учитываться на этапах формирования сбалансированного по BSC - метрикам дерева целей предприятия. Кроме того, перечисленные выше базовые правила (нормы) композиции графа ППМ являются только подмножеством множества W(n) базовых правил композиции четырех цепочек ценности процессного управления.

Рис. 3. Форма (общая структура композиции) представления графа пирамиды
процессного менеджмента (модель Тупкало)

Базовыми характеристиками (атрибутами сущности)  понятия « Граф пирамиды процессного менеджмента» являются:

• топология графа ППМ  (граф типа «дерево»);
• управленческий статус (PDCA или DCA или DC) центров ответственности ППМ (узлы графа);
• уровни бюрократии менеджмента;
• должность центра ответственности (PDCA или DCA или DC), отражающая суть его ролевой функции управления;
• ФИО сотрудника, занимающего должность центра ответственности (исполнителя работ (статус D), отражающая суть его ролевой функции исполнения работ);
• финансово - экономический статус центров ответственности согласно принятому на предприятии классификатору этих статусов;
• бизнес - цель и показатель ее достижимости каждого должностного лица (узла ППМ).

<< Назад